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这个问题极为尖锐，直击传统激励体系的痛点。
张哲和李维明面露难色，钟耀祖则眼神一亮，他似乎早就思考过这个问题。
陈默没有等他们回答，直接给出了他的答案：
“在eda产品线，在我的评判体系里，前者的贡献价值，可能十倍、百倍于后者！”
他的声音斩钉截铁。
“所以，tup和esop的分配，必须彻底向‘价值创造’倾斜，而不是‘年资’和‘苦劳’。
我要看到一个清晰的、可量化的‘价值贡献评估模型’，这个模型要能识别出，谁是真正在‘啃硬骨头’，谁在‘打胜仗’，谁在‘定义未来’。”
他转向蒋若琪：
“若琪，你记录下来。
会后成立一个由hr、财务和我们四位核心管理层组成的专项小组。
两周内，拿出这个‘价值贡献评估模型’的框架。
核心原则是：战功导向，数据说话，打破平衡。”
“其次，是关于浮动奖金。”陈默将话题引向短期激励，“我同意大幅提升浮动部分与团队整体业绩的挂钩比例。但这还不够精准。”
他提出了一个更具冲击力的设想：“我要求，设计一个‘三级奖金池’联动机制。”
他详细阐释这个精巧的设计：
“第一级，产品线整体奖金池。
这与eda产品线的年度销售收入、利润指标强相关，周立峰那边的市场战绩，直接决定我们这个池子有多大。
第二级，部门战略贡献奖金池。
这与我们刚才确定的各部门‘关键绩效指标’达成率挂钩。
比如，张哲部门攻下了硅光混合仿真流程，李维明部门实现了随机制造变异模型的客户交付，钟耀祖部门实现了ai原生功能零的突破，就能触发这个池子。
这个池子，独立于整体业绩，专门奖励战略突破。
第三级，项目里程碑即时奖金池。
这是‘闪电奖’的升级版。
针对我们确定的每一个关键项目里程碑，比如‘7nmopc算法效率提升50%’、‘新一代器件模型提前一个月交付’等，预设奖金。
一旦达成，24小时内，奖金直接发放到项目组，甚至可以精确到个人。”
他环视三人：
“有了这个三级体系，即使今年市场大环境不好，整体奖金池受影响，但只要你们部门在战略突破上做得出色，兄弟们依然能拿高额奖金！
意味着哪怕是一个初级工程师，只要他在关键项目上做出了决定性贡献，他当年拿到手的奖励，可能比他的部长还要多。
我们要让极限贡献，获得极限回报，这才是真正的以奋斗者为本。”
陈默看到三位部长眼中闪烁的光芒，估摸着这个设计也击中了他们的心坎。
毕竟这不仅仅是钱的问题，这是一种价值认同和极致公平的体现。
“最后，是关于非物质激励和长期发展。”